ورود به حساب کاربری

نام کاربری *
رمز عبور *
مرا به خاطر بسپار.

ایجاد یک حساب کاربری

پر کردن فیلدهایی که با ستاره (*) نشانه گذاری شده ضروری است.
نام *
نام کاربری *
رمز عبور *
تکرار رمز عبور *
ایمیل *
تکرار ایمیل *
Captcha *

چگونه يك فرهنگ ريسك قوي ايجاد كنيد؟

Powered by www.mahsanco.ir

risk1بسياري از مديران، مديريت ريسک را کاملاجدي گرفته اند تا از اين طريق بتوانند از بحران هايي که مي تواند ارزش و اعتبار شرکت را خدشه دار کرده و حتي آن را از رده خارج کند، جلوگيري کنند.

به خصوص در حضور بحران مالي جهاني، بسياري تلاش مي کنند تا فرآيندهاي مرتبط با ريسک بيشتري را پياده سازي کرده و با نظارت بر ساختارهاي موجود به تشخيص و تصحيح اشتباهات عملياتي و جلوگيري از رخنه در ايمني شرکت بپردازند، قبل از اينکه به فاجعه تبديل شوند.
اين فرآيندها و نظارت ها اگرچه لازمند اما تنها بخشي از داستان هستند، چراکه اگر نسبت به مديريت نگرش ها و رفتارهايي که اولين خط دفاعي در مقابل ريسک محسوب مي شوند، توجه نشود اين بحران ها ادامه مي يابند. اين موضوع که به اصطلاح «فرهنگ ريسک» خوانده مي شود مربوط به تصميمات فردي است که حاکم بر فعاليت هاي روزانه هر سازماني است و حتي تصميم هاي کوچک و به ظاهر بي ضرر نيز مي توانند در اين راستا مهم تلقي شوند. داشتن يک فرهنگ ريسک قوي لزوما به اين معني نيست که شما ريسک کمتري را متحمل مي شويد. شرکت هايي با قوي ترين فرهنگ ريسک نيز در واقع با ريسک هاي بسياري مواجه مي شوند مانند ورود به بازارهاي جديد يا سرمايه گذاري بر طرح هاي جديد، و جالب اين است که شرکت هايي با فرهنگ ريسک ناکارآمد تصور مي کنند با ريسک کمتري مواجه هستند.
البته بعيد است برنامه اي وجود داشته باشد که بتواند کاملاشرکت را درمقابل حوادث پيش بيني نشده محافظت کند. اما معتقديم که مي توان فرهنگي ايجاد کرد که با وجود آن امکان آسيب ديدن در مقابل اين حوادث کاهش يابد. در تحقيقات خود در اين زمينه که با بررسي 30 شرکت جهاني و 20 مطالعه موردي انجام گرفته، دريافتيم کارآمدترين مديران ريسک ويژگي هاي مشترکي دارند که آنها را قادر به پاسخگويي سريع مي سازد.

ويژگي هاي يک فرهنگ ريسک مستحکم
کارآمدترين مديران ريسک در مشاهده و تحقيق ما به محض روبه رو شدن با ريسک با سرعت عمل بالاآن را در راس زنجيره فرمان خود قرار مي دهند و براي يافتن بهترين متخصص براي مقابله با آن در هر زمينه اي از مکانيسم سخت گيرانه سازمان فراتر مي روند، مثلااهميت نمي دهند که فرد مورد نظر حتما عضو کميته رسمي مديريت ريسک سازمان باشد يا نه. آنها مي توانند ماهرانه به ريسک پاسخ دهند چراکه وجود آن را آن گونه که هست تصديق مي کنند(به رسميت شناختن ريسک)، سازمان را به شفافيت در زمينه ريسک هاي موجود تشويق مي کنند، چراکه باعث مي شود نشانه هاي اوليه اين رويدادهاي غير منتظره قابل رويت شوند، و براي کنترل هاي داخلي اهميت مضاعف قائل اند چه براي طراحي آنها يا پيوستن به آنها (اطمينان از توجه نسبت به ريسک).

به رسميت شناختن ريسک
مديراني اين ويژگي را دارند که از اعتمادبه نفس خاصي برخوردار باشند. به خصوص براي بحث داخل سازمان و با ذي نفعان اين موضوع لازم است تا مديران به سياست و روش خود در اين روند که ممکن است منجر به بحران شود، اعتماد داشته باشند.
تفاوت بين شرکت هايي که اين ويژگي را دارند يا فاقد آن هستند کاملاآشکار است. براي مثال دو موسسه مالي که در معرض ريسک هاي مشابهي هستند را در نظر بگيريد. شرکت اول در تمام سطوح، قرارگيري پيشاپيش در مقابل ريسک را فرهنگ خود قرار داده است. مثلااين ويژگي مي تواند از طريق گردآوردن تعدادي از همکاران اجرايي در يک گروه باشد که درمورد مسائلي که تمام صنايع با آن مواجه هستند به بحث مي پردازند. رويکرد اين شرکت اينگونه است، «اگر با ريسک مواجه شديم، آن را شناسايي مي کنيم، ابعاد آن را اندازه مي گيريم و اگر قابل اندازه گيري نيز نباشد به لحاظ کيفي مورد بررسي قرار مي دهيم، پس حتي اگر ناگوار باشد مي توانيم آن را مديريت کنيم.» اين شيوه باعث جلب احترام برنامه ريزان و اعتبار نزد سرمايه گذاران مي شود.
در مقابل شرکت دوم داراي يک فرهنگ غيرفعال بود که بر دور ماندن از ديدرس مشکلات تمرکز داشت و مديران آن ترجيح مي دادند با مسائل همراه با ريسک مواجه نشوند، آنها مي ترسيدند از دانستن آنچه نمي دانند و از واکنش هيات مديره و سرمايه گذاران بيم داشتند. بسياري از مديران ترجيح مي دادند از رفتارهاي نامطلوب چشم پوشي کنند؛ چراکه شيوه مديريت اين رفتارها را نمي دانستند و اين کار نياز به صرف زمان داشت و ممکن بود بر هزينه هاي شرکت تاثير بگذارد. وضعيت اين شرکت اينگونه است: «صبر کنيد تا زماني که واقعا نياز به مقابله با اين مسائل ناخوشايند داشته باشيم، لازم نيست از قبل به آنها بپردازيم؛ زيرا اينها ناهنجاري هايي هستند که ممکن است اصلاتاثيري بر کار ما نگذارند.»
مثال ديگر در اين زمينه مربوط به سازماني است در زمان بحران مسکن، آنها به مدل هاي خود که پيش بيني دقيقي از مشکلاتي که شرکت در آينده با آن مواجه مي شد، اعتماد نکردند. آنها مي دانستند اگر مدل ها درست باشد با مشکلاتي روبه رو مي شوند که شرکت نمي تواند با آن مقابله کند پس راحت تر اين بود که تصور کنند مدل آنها دقيق نيست. به دليل ترس يا غرور، مديران خود را قانع کردند که ايمن تر از آنچه واقعا بود هستند و حتي زماني که نشانه هاي اوليه بحران آشکار شد بازهم اطمينان داشتند که اتفاقات ناگوار شرکت هاي مشابه خود را تجربه نمي کنند. سرانجام امتناع از به رسميت شناختن ريسک باعث شد اين سازمان در مقابل مشکلات بسيار آسيب پذيرتر از آنچه مديران انتظار داشتند باشد و ضرر جدي ببيند.

تشويق به شفافيت
مديراني که اطمينان دارند سياست ها و کنترل هاي سازماني آنها مي تواند پذيراي ريسک باشد، با احتمال بيشتري اطلاعات مربوط به ريسک را با سازمان به اشتراک مي گذارند و به سازمان اجازه مي دهند تا قبل از اينکه اين مسائل تبديل به بحران شوند، به حل و فصل آنها بپردازند. به اين معني که يک موضوع ريسک درحال توسعه را شناسايي کرده و اغلب با صرف چند روز کاري سازمان را براي آناليز و مقابله با آن مجهز مي کنند.
شرکت ها با فرهنگي که در آن مانع از اين بحث ها مي شوند مستعد ناديده گرفتن يا عدم توانايي در تشخيص ريسک هستند، دقيقا مانند آنهايي که اعتمادبه نفس بيش از حد در آنها باعث انکار خطرات موجود مي شود. در برخي موارد کارمندان مي ترسند اخبار را با مدير خود در ميان بگذارند؛ چراکه درمورد حرکت نزولي در پيشرفت کسب وکار نگران هستند و مي دانند مدير آنها نمي خواهد اين را بشنود يا از سرزنش شدن مي ترسند. در نتيجه تنها زماني مديران را نسبت به خطرات ريسک هشدار مي دهند که تاخير بيشتر غيرممکن است.
در برخي موارد نيز شرکت ها به ترويج شيوه هايي مي پردازند که ناخواسته شفافيت راجع به ريسک را کاهش مي دهند. مثلايک شرکت دارويي جهاني رشد خود را برپايه تيم هاي رقابتي بنا نهاده بود. رقابت چنان قوي بود که تيم هاي توسعه محصول ترجيح مي دادند ريسک هايي که با آن مواجه بودند و شيوه مقابله با آنها، از سطح تيم خود فراتر نرود و اين باعث مي شد خطري که يک تيم تشخيص داده و روش مقابله با آن را يافته بود مورد توجه گروه هاي ديگر قرار نگيرد و يک تيم به تکرار اشتباهاتي بپردازد که ممکن است قبلادر تيم ديگر راه حل مقابله با آن کشف شده است.
بهترين فرهنگ ها در اين زمينه آنهايي هستند که در تمام افراد براي يافتن مسائل بالقوه حس مسووليت ايجاد مي کنند و از اين طريق به دنبال اطلاعات و ديدگاه هايي در مورد ريسک هستند. براي مثال مديران در يک شرکت اکتشاف نفت هر نشست يا تعامل خود را با بحث درمورد ايمني(که بزرگ ترين زمينه ريسک براي شرکت محسوب مي شد) آغاز مي کردند و شرکت کنندگان به طور رندم انتخاب مي شدند و بايد مي توانستند به ارائه يک ديدگاه يا بيان يک نگراني در اين مورد بپردازند و اين باعث مي شد آنها مرتبا به دنبال مسائل مربوط به ايمني باشند. البته بيشتر آنچه در اين جلسات مطرح مي شد، مسائل جزئي و به سادگي قابل کنترل بودند، اما سوالات جدي تر در اين زمينه منجر به گفت وگوهاي طولاني تر مي شد که طي آن مساله روشن شده و افرادي که در صورت وقوع بحران مي توانستند مسووليت حل آن را برعهده بگيرند مشخص مي شدند.

اطمينان از توجه لازم نسبت به ريسک
بيشتر مديران نياز به وجود کنترل هايي در محيط کار که به آنها درمورد روند ها و رفتارهايي که بايد نظارت کنند، هشدار دهد را حس مي کنند. اما گاهي اين روند مي تواند ناخواسته شرايطي در جهت تضعيف شرکت ايجاد کند. به عبارتي همانگونه که اعمال کنترل بسيار کم بر شرايط موجود مي تواند شرکت را آسيب پذير کند، اعمال کنترل سخت گيرانه به منظور مديريت ريسک شديد نيز مي تواند سهوا منجر به رفتارهاي نامطلوب شود. در يک بيمارستان بزرگ مديران به پياده سازي دستورالعمل ها و کنترل هاي سختگيرانه اي براي روند نگهداري بيماران بستري پرداختند که از ديد کارکنان بسيار غيرعملي بود، در نتيجه به طور معمول اين قوانين را دور مي زدند- نه فقط قوانيني كه از ديدشان عملي نبود، بلکه همه قوانين را- و پس از مدتي فرهنگ رايج در بيمارستان تقريبا فاقد هيچ گونه کنترل و دستورالعملي شد، که باعث آسيب رساندن به وضعيت بيماران مي شد.
در بهترين حالت احترام به قوانين مي تواند به عنوان منبعي براي مزيت رقابتي محسوب شود. يک شرکت مالي با تلاشي جامع به ثبت تمام الزامات مورد نياز براي سرمايه گذاري پرداخت و به محض اينکه اين الزامات برآورده شد، هيات مديره با حمايت جمعي تيم ارشد اجرايي ديگر آماده سرمايه گذاري هاي سريع و بزرگ در دارايي ها و شرکت ها بودند. بحث جامعي که در اين سازمان پيرامون ريسک صورت مي گرفت منجر به ايجاد اعتمادبه نفس در شرکت شده بود که ترس از شکست را کاهش مي داد و آنها را به داشتن جسارت بيشتري نسبت به رقبا ترغيب مي کرد. همچنين اين اعتمادبه نفس از مجموعه اي سنجيده از کنترل ريسک سرچشمه مي گيرد و درک اين موضوع که اگر اين کنترل ها دنبال شوند ديگر شکست به عنوان نتيجه تصميم گيري ضعيف درنظر گرفته نمي شود.

ايجاد يک فرهنگ ريسک موثر
شرکت هايي که به دنبال تغيير در فرهنگ ريسک خود هستند بايد بدانند که صبر و سرسختي در اين مسير بسيار حياتي است. تغيير در محيط عملياتي يک سازمان بزرگ حداقل به دو تا سه سال زمان احتياج دارد تا افراد بتوانند خود را با اصول فرهنگ جديد وفق دهند. در مشاهدات ما شرکت ها در اين راستا با دو چالش روبه رو هستند: ايجاد توافق ميان مديران ارشد و حفظ احتياط و هوشياري در طول زمان.

يافتن توافق بر فرهنگ
بهبود فرهنگ ريسک در يک شرکت يک کار کاملاگروهي است و يک يا چند نفر نمي توانند به خوبي پاسخگوي اين چالش باشند. در بيشتر سازمان ها در سراسر جهان مديران اجرايي که مي خواهند اين فرآيند را آغاز کنند بايد موافقت جمعي نيمي از مديران شرکت در مورد اينکه فرهنگ جاري شرکت ضعف هايي دارد که بايد برطرف شود را جلب کنند، سپس بايد برنامه فرهنگي که مي خواهند پياده سازي کنند را نيز به وضوح تعريف کرده و موافقت ساير مديران در اين زمينه را نيز جلب کنند. اين کار آساني نيست و معمولابايد بر چهار يا پنج گزاره ارزشي اصلي توافق شود و براساس اين گزاره ها به تصويب فعاليت هاي جديد خود بپردازد که به روشني باعث تغيير در فرآيند انجام کارها شود. مثلادر يک سازمان به تصويب توليد محصولات جديد يا هدف قرار دادن گروه جديدي از مشتريان مي پرداختند که بدون در نظر گرفتن اينکه آيا زيرساخت هاي سازمان مي تواند از اين تصميم پشتيباني کند يا نه و اغلب نيز نمي توانست؛ اين باعث مي شد شرکت هزينه هاي زيادي متحمل شود و موقعيت هاي ريسک عملياتي خطرناکي را براي خود ايجاد کند. زماني که مديران براي تعريف يک فرهنگ ريسک جديد گردآمدند، يکي از گزاره هاي ارزشي آنها اين بود که «بايد هميشه زيرساخت هاي لازم را براي تصميمات جديدي که مي گيريم در نظر بگيريم.»

حفظ هوشياري در گذر زمان
از آنجاکه فرهنگ يک سازمان در تعريف خود پويا است، حفظ نگرش و رفتار درست در طول زمان نياز به تلاش مداوم دارد. يک کميته بررسي ريسک ممکن است با رسيدگي به تمام مسائل کليدي آغاز به کار کند، اما اگر اعضاي آن در طول زمان انرژي خود را از دست دهند، به ساختاري کهنه که تنها به لحاظ مکانيکي درحال کار است، تبديل مي شود. يا در ايجاد ناهماهنگي هاي جديدي- مانند تغيير در مديريت يا اضافه شدن مجموعه اي جديد به نگراني هاي بازار- مي تواند فرهنگ سازمان را به مسير متفاوتي سوق دهد که حفظ نگرش درست در اين شرايط جديد نيازمند تلاش است. مديران يک شرکت دارويي براي نظارت بر اين تغييرات و اينکه همه چيز در مسير درست خود در حرکت است، سالانه به اجراي آزمودن نگرش کارمندان خود و تخلفات جزئي آنها از فرهنگ ريسک سازمان، به صورت چند درميان، مي پرداختند.
بديهي است که کمبود آگاهي از ريسک منجر به مشکلاتي مي شود، اما اين نيز ساده انگارانه است تصور کنيم مجموعه اي کامل از فرآيندهاي مرتبط با ريسک و ساختارهاي نظارتي مي توانند به طور طبيعي منجر به يک فرهنگ ريسک سالم شده و براي جلوگيري از يک بحران کافي است، بلکه تيم رهبري بايد با فرهنگ ريسک درست مانند يک مشکل کسب و کار برخورد کند که نياز به شواهدي درمورد نگرش هاي بنيادين دارد که در تصميمات روزانه مربوط به ريسک شايع است.

نوشتن دیدگاه

تصویر امنیتی
تصویر امنیتی جدید